Cet article est tiré du livre « Le Personal MBA : la bible du business pour faire décoller votre carrière sans passer par la case MBA » De Josh Kaufman
« La Loi de Hofstadter : Il faut toujours plus de temps que vous ne le pensez, même si vous tenez compte de la Loi de Hofstadter. »
DOUGLAS HOFSTADTER, SPÉCIALISTE DES SCIENCES COGNITIVES ET AUTEUR DE GÖDEL ESCHER BACH – LES BRINS D’UNE GUIRLANDE ÉTERNELLE (PRIX PULITZER 1980)
Les êtres humains sont incroyablement mauvais lorsqu’il s’agit de prévoir et de planifier. Même le plan établi par le plus intelligent et le plus talentueux des dirigeants ou chef de projet a toutes les chances d’être complètement erroné.
Comme l’affirme ironiquement Jason Friend et David Heinermeir Hanson dans leur livre Rework : Réussir autrement, « Planifier, c’est procéder au pifomètre ». Si nous sommes aussi nuls en prévision et en planification, c’est parce que nous ne sommes pas omniscients – des événements et des circonstances inattendues peuvent bouleverser les plans les plus exacts.
Lorsque nous échafaudons des projets, nous nous contentons de faire des suppositions et d’utiliser l’interprétation pour combler les vides, aussi fort que nous soyons à dissimuler cette réalité désagréable sous le jargon le plus complexe et les graphiques les plus sophistiqués.
L’Illusion de la Planification signifie que les individus ont tendance à sous-estimer le temps d’exécution d’un projet. Plus un projet est complexe, plus il renferme d’interdépendances (concept abordé ultérieurement). Et plus les interdépendances sont nombreuses, plus il y a de chance qu’à un moment donné les choses ne se déroulent pas comme prévu.
Lorsque nous élaborons des projets, nous avons naturellement tendance à imaginer un scénario où tout va comme sur des roulettes. Résultat : nous sous-estimons la probabilité de survenue d’événement susceptible de modifier le déroulement de notre projet et la force de leur impact. Rares sont les projets à tenir compte d’une éventualité telle que : « Le chef de projet contracte une mononucléose : arrêt d’un mois.
La plupart des projets sous-estiment considérablement la « Marge de manœuvre » nécessaire à prendre en compte pour éviter les mauvaises surprises. Si vous êtes responsable de la réalisation d’un projet complexe, veillez à inclure quels mois de marge de manœuvre pour les retards imprévus, les congés, les arrêts de maladie et autres événements inattendus qui risque de retarder l’achèvement de votre projet.
Le problème, c’est que de se garder de la Marge n’est jamais vue d’un bon œil. Que vous discutiez avec un dirigeant, un client ou un partenaire d’un projet qui implique trois mois de Marge, il va vous répondre : « Ce n’est pas acceptable, avancez plus vite. » La marge sera éliminée et, du coup, tous les autres projets, ou presque prennent du retard.
Toutefois, ce n’est pas parce que les prévisions sont inexactes qu’elles sont inutiles. Anticiper permet de mieux comprendre les exigences, les dépendances et les risques. Comme le disait très justement Eisenhower : « Aucune bataille n’a jamais été remportée selon les prévisions, mais aucune bataille n’a jamais été remportés sans plan préalablement établi… Les plans sont inutiles, mais la planification est indispensable. » La valeur de la planification tient à la Simulation mentale : le processus de pensée nécessaire pour élaborer le plan lui-même.
Servez-vous des plans que vous élaborez, mais n’en dépendez pas – tant que travaillerez aussi rapidement et efficacement que possible, vous aurez toutes les chances de mener à bien votre projet.
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